Was tun, wenn der Vertrieb beim Lead Management nicht mitzieht?

Wenn der Vertrieb ein Lead-Management-Vorhaben nicht unterstützt, empfehlen wir, zuerst den konkreten Einwand zu klären. Fehlt Vertrauen in die Kontakte? Ist die zusätzliche Arbeit nicht eingeplant? Sind Zuständigkeiten oder Ziele unklar? Vereinbaren Sie anschließend an einem begrenzten Anwendungsfall, welche Zusammenarbeit beide Seiten tatsächlich leisten können.

Beginnen Sie mit einer gemeinsamen Aufgabe, die ein nachvollziehbares Problem bearbeitet. Eine weitere Präsentation über die Vorteile von Lead Management beantwortet einen ungeklärten Einwand noch nicht.

Den Einwand an einem tatsächlichen Fall verstehen

Bitten Sie Marketing und Vertrieb, eine konkrete Anfrage und deren Bearbeitung gemeinsam anzusehen. Was wurde übergeben? Welche Information war vorhanden? Welcher nächste Schritt war erwartet, und was ist tatsächlich passiert?

Nutzen Sie diese Fragen als Gesprächshilfe. Die möglichen Erklärungen sind Hypothesen, keine Diagnose über Ihren Vertrieb.

Geäußerter Einwand: „Mit diesen Leads können wir nichts anfangen.“

Gemeinsam zu klärende Frage: Welche Information oder Voraussetzung hat im konkreten Fall gefehlt?

Geäußerter Einwand: „Für noch ein Projekt haben wir keine Zeit.“

Gemeinsam zu klärende Frage: Welche Aufgabe würde zusätzlich entstehen, und welche Kapazität ist dafür vereinbart?

Geäußerter Einwand: „Wir brauchen Aufträge, keine Strategie.“

Gemeinsam zu klärende Frage: Welche konkrete vertriebliche Aufgabe soll der erste Schritt unterstützen?

Geäußerter Einwand: „Das haben wir schon versucht.“

Gemeinsam zu klärende Frage: Was war damals vereinbart, was wurde umgesetzt und woran scheiterte die Fortsetzung?

Geäußerter Einwand: „Marketing versteht unsere Kunden nicht.“

Gemeinsam zu klärende Frage: Welche Fälle oder Kundenaussagen sollten beide Seiten gemeinsam betrachten?

Halten Sie unterschiedliche Einschätzungen fest, statt sie sofort aufzulösen. Vielleicht bewertet Marketing Interesse an einem Thema, während der Vertrieb eine konkrete Gesprächsanfrage erwartet. Prüfen Sie am Fall, ob tatsächlich unterschiedliche Erwartungen bestehen.

Gemeinsame Erwartungen an die Übergabe klären

Besprechen Sie anhand der betrachteten Anfrage, was der Vertrieb für die weitere Bearbeitung benötigt und welche Informationen Marketing tatsächlich bereitstellen kann. Klären Sie auch, was von der Person erwartet wird, die den Kontakt übernimmt.

Halten Sie gemeinsam fest:

• Welche Informationen braucht der Vertrieb, um den nächsten Schritt vorzubereiten?

• Wer klärt offene Fragen, wenn Angaben fehlen?

• Welche Aufgabe übernimmt der Vertrieb nach der Übergabe?

• Welche Rückmeldung braucht Marketing, um den weiteren Verlauf zu verstehen?

Wenn beide Bereiche unterschiedliche Erwartungen haben, vereinbaren Sie, wie Sie damit im konkreten Ablauf umgehen. So lässt sich etwa klären, wer eine allgemeine Informationsanfrage bearbeitet und wann der Vertrieb ein Gespräch übernimmt.

Eine kurze Vereinbarung für die Zusammenarbeit treffen

Nutzen Sie dieses allgemeine Raster und füllen Sie es gemeinsam aus:

Punkt: Anwendungsfall

Zu vereinbaren: Welches Angebot und welche Anfragen betrachten wir?

Punkt: Übergabe

Zu vereinbaren: Wann wird ein Fall weitergegeben, und welche Informationen gehören dazu?

Punkt: Zuständigkeit

Zu vereinbaren: Wer übernimmt und wer vertritt diese Person?

Punkt: Bearbeitung

Zu vereinbaren: Welche Reaktion ist in welchem realistischen Zeitraum vorgesehen?

Punkt: Rückmeldung

Zu vereinbaren: Wo werden nächster Schritt, fehlende Information oder Ablehnungsgrund dokumentiert?

Punkt: Überprüfung

Zu vereinbaren: Wann besprechen beide Seiten die Fälle und ändern gegebenenfalls die Regeln?

Vereinbaren Sie nur Reaktionszeiten, für die tatsächlich Kapazität besteht. Klären Sie auch, wer Konflikte entscheidet, wenn Prioritäten oder Ressourcen nicht zusammenpassen. Eine informelle Absprache zwischen Einzelpersonen kann eine notwendige Führungsentscheidung nicht ersetzen.

Fiktives Beispiel: Unterschiedliche Erwartungen an dieselbe Anfrage

Ein Anbieter technischer Dienstleistungen erhält eine Anfrage nach Unterlagen. Marketing sieht darin einen interessierten Kontakt und gibt ihn an den Vertrieb weiter. Dieser erwartet jedoch eine konkrete Aufgabenstellung und lässt den Fall zunächst liegen.

Das Team könnte nun zwei unterschiedliche Wege vereinbaren: Eine konkrete Gesprächsanfrage wird direkt einer zuständigen Person zugeordnet. Bei einer allgemeinen Informationsanfrage wird zunächst geprüft, welche Unterstützung passend ist und welche Angaben für eine weitere Bewertung fehlen.

Im Review besprechen beide Seiten, ob die Unterscheidung bei den tatsächlichen Fällen hilfreich war. Dieses fiktive Beispiel ist eine Arbeitshilfe. Es beweist weder, dass der Vertrieb falsch gehandelt hat, noch dass genau diese Aufteilung in Ihrem Unternehmen sinnvoll ist.

Mitarbeit und Nutzen im Alltag überprüfen

Beginnen Sie mit Personen aus beiden Bereichen, die an der konkreten Aufgabe arbeiten können. Vereinbaren Sie ihre Beiträge ausdrücklich. Beobachten Sie anschließend nicht nur die Zahl übergebener Kontakte, sondern auch, ob die Informationen nutzbar waren, Fälle bearbeitet wurden und Rückmeldungen vorliegen.

Wenn die Zusammenarbeit trotz klarer Regeln nicht stattfindet, prüfen Sie die offene Ursache: Wurde die Aufgabe priorisiert? Ist die zuständige Person verfügbar? Sind Kriterien oder Zuständigkeit weiterhin strittig? Überarbeiten Sie den Auftrag, bevor Sie das Vorgehen auf weitere Teams ausweiten.

Die Zusammenarbeit zum Gegenstand machen

Das Ziel des ersten Schritts ist eine Arbeitsweise, die Marketing und Vertrieb gemeinsam anwenden und beurteilen können. Dafür müssen beide Seiten Anforderungen benennen und verbindliche Beiträge leisten können.

Wenn Sie die gemeinsame Grundlage moderiert erarbeiten möchten, finden Sie in der FunnelWorx B2B Lead Management Academy den dazu passenden Workshop Marketing & Sales Alignment

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